【目标学员】

董事长、总经理、高管团队

【课程特色】

真正面向企业一把手和高管团队的战略人才管理课程。本课程基于在过去18年间与超过200位企业一把手深度合作的经验总结，以及对惠普、谷歌、万科、华为等优秀企业实践的持续研究。

本课程先后在领教工坊、和君总裁班、南京大学EMBA等面向百余名企业一把手进行授课，内训客户包括招商银行、农信社联合社、国家电网、普天新能源等国有企业，也包括苏宁云商、绿城服务集团、锐捷网络、科瑞控股、天地奔牛等细分领域的领军民营企业，受到客户决策层的高度赞誉。

【课程收益】

通过本课程学习和研讨，高管层可以：
● 建立组织和人才管理的战略性视角；
● 把握打造高绩效组织的六个杠杆点；
● 了解华为、万科等企业的优秀实践；
● 统一决策层在人才管理方面的理念；
● 找准公司组织和人才管理的短板，明确提升目标。

【课程模型】

本课程系统提炼了快速发展型企业的组织和人才管理痛点，总结为人才经营突破的1-2-3模型，提供了真正的决策者视角。

【课程纲要】

一、理念篇：经营企业就是经营人才
二、方法篇 6 - 1：人事决策，成败攸关
三、方法篇 6 – 2：干部队伍建设
四、方法篇 6 – 3：关键人才运营
五、方法篇 6 – 4：激励
六：方法篇 6 – 5：文化
七：方法篇 6 – 6：组织

【课程赞誉】

【目标学员】

3年以上团队管理经验的中基层管理人员

【课程信息】

标准课时：2天，12小时；标准人数：40人。

【课程模型】

业务领导者日常最头疼的问题之一，就是管人带队伍。以下问题是常见的痛点：

● 员工在面试时给自己的感觉很好，但实际工作中的表现却相去甚远；
● 工作明明交代清楚了，下属做出来的成果却让自己大跌眼镜；
● 简单的事情都无法快速上手，员工的学习和成长速度让人头疼；
● 绩效不佳的员工往往自我感觉良好，谈话也没有什么效果；
● 下属缺乏积极性，经常感觉是自己一个人费力地拖着整个团队往前走。
本课程旨在提供务实的理念和工具，协助业务领导者化解上述挑战。

【课程目标】

通过本课程的学习，学员将：
● 对管理者角色和自我有更加清晰的认知。
● 掌握选拔人才的成功公式和关键工具。
● 掌握通过清晰的目标提升下属表现的方法。
● 掌握培养下属的关键成功要素和具体技能。
● 掌握有效开展绩效考评的关键理念和方法。
● 掌握成为激发型领导者的关键理念和工具。
● 以更加从容的心态拥抱现实，学会与问题同行。

【课程纲要】

第一模块：重思定位
跑步上岗的管理者往往被事情推着走，对自身的角色转变缺乏清晰的认知。本模块旨在通过案例点评、测评反馈等方式，触发学员的深度自我觉察与反思。

第二模块：选拔人
尽管面试候选人平均我们会花半个小时最后，但10秒钟以内我们在潜意识里就已经做出了最终的决定。选拔人是最重要的，也是最容易遭到忽视的。

第三模块：要求人
作为主管经常犯的错误之一，就是常常将自我内心的意图和想法，等同于对下属的清晰要求。沟通和达成共识的重要性和难度，怎么强调都不过分。

第四模块：培养人
绝大部分的学习和成长，都发生在工作当中。作为主管要认识到，培养下属不需要额外花太多的时间和精力，应该有机融合在日常管理当中。

第五模块：评估人
过度强调客观、量化，是不适应管理工作的症状。对下属做出有效的评估是一项挑战，要改变的不仅仅是设定指标、绩效面谈的能力，还有对考核的惯性认知。

第六模块：激励人
我们天生都是以自我为中心的。在激励员工的过程中，主管最常犯的错误，就是以激励对方的名义，把自己喜欢的东西强加到下属的头上。

第七模块：助推改变
知不易，行更难。在课程结束之前，我们会介绍改变管理行为的三个关键要素，并鼓励、推动学员拟订具体的行动计划。

【课程赞誉】

【目标学员】

● 希望持续提升组织效能，开发人力资本的企业高管
● 面向未来人力资源职能转型的企业人力资源高管
● 从事HRBP工作的人员

【课程信息】

标准课时：1天，6小时；标准人数：40人。

【课程模型】

HRBP不是职位，而是思维、角色和能力。HRBP的核心价值定位不仅仅是懂得业务，配合业务，改进绩效，更是要“通过成就人，成就组织”，通过自身的专业度去为组织创造价值。在很多企业，首先需要HRVP、HRD真正胜任业务伙伴的角色。

我们只能在自己的思维空间之内成长。HR在向业务伙伴角色的转变过程中，首先要实现思维模式的转变。正确的思维，是成为业务伙伴的基石，也是提升的杠杆点。在转型过程中基于角色的重新定位，强化招聘、培训、薪酬、绩效的关键技能，才能取得事半功倍的效果。

【学习收获】

● 重构HRBP的思维方式和责任重心，找到组织绩效倍增的HR杠杆点；

● 掌握正确识别及引导业务部门需求的能力；
● 掌握HR专业、实用工具与方法，从人才端提升组织能力，有力支持一把手；
● 赋能业务领导者，塑造自我驱动的员工。

【课程纲要】

第一部分、战略性业务伙伴的胜任力框架
第二部分、正确的定位
第三部分、从关注专业活动，到关注成果
第四部分、从关注职能成果，到关注客户价值
第五部分、从职能和专业视角，到业务和战略视角
第六部分、从HR到战略性业务伙伴：发展路径

【课程赞誉】

【目标学员】

企业中高层管理者

【课程信息】

标准课时：1天，6小时；标准人数：40人。

【课程模型】

人的行为，很大程度上受环境的影响。成功的组织变革，是领导者设计出来的。通过对环境的有效“设计”，领导者可以引导员工的行为，达成组织变革的目标。本课程旨在帮助领导者了解影响员工行为的三大因素，并掌握其中的“设计”要点。

【课程目标】

具体而言，课程目标包括——协助学员：
● 了解影响员工行为的三个环境要素
● 掌握对环境进行有效“设计”的要点
● 结合自身实践，制订行动计划

【课程纲要】

重启心智——变革为什么这么难
本模块旨在揭示关于变革的三个隐藏的现实，帮助学员建立对变革的理解。

变革三部曲——指挥骑象人
1. 找到亮点
2. 制定关键举措
3. 指明目标
4. 小结

变革三部曲——激励大象
看似懒于改变，实则精疲力竭。因此，必须从情感面入手，让大象愿意一起上路。
1. 找到感觉
2. 缩小改变幅度
3. 影响他人

变革三部曲——营造路径
看似是人的问题，实则为情境问题。我们可以把情境称为“路径”。路径营造好之后，即使不考虑骑象人和大象，改变都会更容易发生。
1. 调整环境
2. 培养习惯
3. 召集同伴

模拟练习——成功引领变革

【目标学员】

1-3年团队管理经验的基层主管或新上任的主管

【课程信息】

标准课时：2天，12小时；标准人数：40人。

【课程模型】

从业务骨干到团队主管，是管理生涯中“最惊险的一跃”。那些帮助员工成为“骨干”的工作习惯、业务技能和思维方式，往往会成为快速胜任主管职位的巨大障碍。

新晋主管的常见挑战：
——面对诸多繁重而颇具挑战性的任务要分配给不同下属，不知从何下手；
——下属的工作思路、方法和方式总是有瑕疵，纠正和指出不足总是被抵触；
——工作明明交代清楚了，下属做出来的结果却让人大跌眼镜；
——招来的都是校园精英，遇到挑战性工作却总感觉无人可用；
——下属缺乏积极性，常常感到像是自己一个人费力地拖着整个团队往前走；
——跨部门协作越来越多，面对无权指挥的其他部门伙伴缺乏影响力；
……
本课程基于对新晋主管面临挑战的深刻把握，通过多样化的学习方式，协助学员有效转变思维、切实提升管理技能，加速转型，成为卓有成效的管理者。

【课程目标】

具体而言，课程目标包括：
● 准确地了解、把握团队主管的角色和挑战。
● 了解自己的个性特征、在管理职位上的先天优势。
● 掌握管理自我、管理任务、管理团队和管理协作的技巧和工具。

【课程纲要】

第一模块：踏上管理之旅
对新职位的角色、绩效成果的清晰认知，是成功开始的一半。

第二模块：管理自我
学习管理团队，从学习管理自我开始。

第三模块：管理任务
事为先。厘清目标、有效分解任务，是管人的基础。

第四模块：管理团队
人为重。越是想达成既定的目标，越需要关注具体执行的人。

第五模块：管理协作
赢得平行团队的支持和配合，也至关重要。

第六模块：助推改变
我们天生都是以自我为中心的。在激励员工的过程中，主管最常犯的错误，就是以激励对方的名义，把自己喜欢的东西强加到下属的头上。

第七模块：助推改变
知不易，行更难。在课程结束之前，我们会介绍改变管理行为的三个关键要素，并鼓励、推动学员拟订具体的行动计划。

【目标学员】

● 从事HRBP工作的人员
● 企业人力资源团队的中高层管理者
● 需要从事务型HR向专业型HR、伙伴型HR转变的人力资源从业者

【课程信息】

标准课时：2天，12小时；标准人数：40人。

【课程模型】

HR专业创造价值，价值提升影响力，影响力将为HR打开工作局面。所以，专业是HR的立身之本。HR的专业修炼，眼中不仅要有事，更要有人。通过“成就人去成就组织”是伙伴型HR有别于传统职能型HR最大的特点。

【课程特色】

实战：国内第一款HRBP的技能实战沙盘，12个现实场景还原HRBP工作中的痛点与难点问题

深刻：从HR工作中事与人的两大视角展开，帮助HR伙伴看清问题背后的底层逻辑
实用：不是HR工具的堆砌，而是通过课堂与课后的刻意练习，帮助HR灵活应用关键工具与方法

【课程纲要】

模块一：精准人才供应
核心知识：清晰的人才标准×科学的甄选方法×高效的入职融合
关键方法：人才画像、行为面试法、人才融入OM模型等
最佳实践：联想的人才画像、谷歌的新人融入等

模块二 ：加速人才发展
核心知识：激发学习动机×推动刻意练习×促进实践转化
关键方法：学习路径图等
最佳实践：华为营销人员的胜任培养模式、三星新人培养、港华燃气SQS项目等

模块三：助推绩效落地
事的视角：目标共识+目标分解+指标设计+考评激励
关键方法：战略解码四步法
实践分享：某快速成长型民营集团企业年度战略解码
人的视角：抵抗识别+责任承诺+塑造绩效文化+推动成长
关键方法：识别三种抵抗、GROW模型等

模块四：激发组织活力
核心知识：明确激励对象×找准人才需求×选对激励模式
关键方法：Q12组织气氛测量
实践分享：AO史密斯价值观管理、滴滴司机成长计划等

模块五：总结与反思
核心知识：HR如何走进一把手心智、赋能业务领导者
关键方法：从HR到战略性业务伙伴的四个关键转变

【课程赞誉】

实践经验：

19年管理实践与咨询经验。曾在多家大型企业担任首席人力资源官、变革委员会成员等职位，在团队管理、组织变革、领导梯队建设、空降高管融入管理等领域有丰富的经验。

研究成果：

著有《人力资源开发阅读地图》（2010年）、《HR转型突破》（2013年），《事业合伙人》（2016年）；译有《德鲁克论管理》、《关键人才决策》、《无边界组织》、《重新定义人才》，审校有《在组织中高效学习》、《高绩效的HR》等尤里奇HR转型系列、《上任第一年》系列等。

服务客户：

先后为联想控股、中集集团、国家电网、中车（时代新材）、中兴通讯、海尔集团、绿地集团、万科地产、越秀地产、华润置地、金地集团、一汽大众、长安福特、九阳、王老吉、海航集团、中石化、中国电信、协鑫能源、招商银行、兴业证券、OPPO等百余家企业提供咨询、培训和常年顾问服务。

实践经验：

毕业于东南大学，MBA学历，曾任某高校南昆士兰大学《Electronic commerce》课程讲师；七年企业高管经验，曾担任某上市公司原监事会主席、某大型集团原企业商学院院长、某大型集团管理学院副院长，28岁担任企业（2000人规模）常务副总经理具有丰富的实战管理经验。

研究成果：

译有《打造内驱组织》、《卓越领导之旅》、《奥兹的智慧》、《在组织中高效学习》、《家族企业治理：家族与企业的平衡和繁荣》等。

服务客户：

百度、快手、中国电信、苏宁云商、北京城建、 保利地产、 融创集团、 卓越集团、仁恒地产、百胜（中国）集团、OPPO、海信集团、清华同方、中国移动、银河证券、南方电网、AO史密斯、中电熊猫、科锐国际、中石油、中石化、长安福特、马自达汽车、大众汽车、上海通用、北京汽车等百余家企业。

实践经验：

拥有14年企业人力资源管理及咨询培训工作经验，在组织绩效优化和人才培养体系建设方面具有丰富的实践经验。曾主导建设并运营四家上市公司的企业大学，并担任企业大学常务副校长等职务。曾担任东方智业管理顾问公司培训学院院长，具有人力资源管理相关课程七年的授课经验。

研究成果：

译有《高绩效的HR》（2019译版）、《变革的HR》（2019译版）及《过程咨询II》等。

服务客户：

苏宁易购、海尔集团、中国电信、中国石化、国家电网、港华燃气、宝钢集团、宝冶集团、中国电子科技集团、南车集团、航天晨光集团、徐工集团、中材科技、长安福特马自达、邮政速递物流、南京地铁、交通银行、工商银行、招商银行、南京银行、阳光保险、中国人寿、融创地产、新城地产、朗诗地产、星河地产、新力地产、合能置业、易居（中国）、赛石园林、艾佳生活、酷家乐、波司登、江苏建工集团、日出东方太阳雨、江苏牧羊集团。